山水集團今天在濟南總部召開新聞發(fā)布會，通報了山水集團新一屆董事會和領導班子接管企業(yè)近一年來的生產經營情況。截至到11月底，山水集團已實現(xiàn)扭虧為盈，同比去年減虧20億元。

山水集團副董事長宓敬田告訴記者，通過近一年的實踐證明，山水集團新一屆班子的經營成績獲得同行業(yè)的尊重，獲得政府以及行業(yè)協(xié)會的信任和支持，更沒有辜負集團2萬多名干部職工的期望。”

扭虧目標提前實現(xiàn)

2015年12月，山水集團新董事會成立，2016年1月實現(xiàn)對包括集團總部在內的100多家公司的全面接管。

宓敬田介紹，接管后的山水集團可以用“一片慘淡”來形容。多數企業(yè)已陷入癱瘓狀態(tài)，賬面資金只有幾千元，欠繳電費，拖欠工資，欠繳職工保險等問題普遍存在。而當時企業(yè)外部環(huán)境也不容樂觀，全行業(yè)產能過剩嚴重，企業(yè)間競相低價傾銷，虧損經營。新領導班子上任伊始，恢復正常運營秩序、開展生產自救成為當務之急的頭等大事。

今年2月19日，山水集團召開年度工作會議，客觀正確分析和對待面臨的復雜困難的形勢，正視困難，勇于面對，確定集團全年經營目標和管理思路“抓兩頭，控中間;月度對標，嚴格獎懲，確保全年扭虧為盈。”

首先在管理模式上，打破張氏父子多年的集權管理模式，采用現(xiàn)代化大集團通用的分層管理模式，按照“管控有序，統(tǒng)分有度”的原則，明確集團與下屬公司的職能。具體來講就是按照貼近資源和市場的原則將現(xiàn)有的企業(yè)劃分成六大運營區(qū)，即：魯東運營區(qū)、魯西運營區(qū)、魯南運營區(qū)、東北運營區(qū)、山西運營區(qū)、新疆運營區(qū)。在經營措施上，以“抓兩頭，控中間;月度對標，嚴格獎懲”作為工作重點。

所謂“兩頭”，一頭是原燃材料的采購，一頭是產品的市場銷售;“中間”是指生產過程。宓敬田介紹，多年的實踐證明，對于水泥企業(yè)來說，只要抓住了兩頭，控制好中間，就一定能創(chuàng)造出好的效益。水泥是典型的原材料產品，原燃材料占水泥制造成本的70%左右，采購價格降低，全集團將產生很大的效益;水泥又是量大價低的產品，毎提高1元/噸，全集團將產生7000萬元的效益;生產過程的運行指標決定了企業(yè)的競爭力，例如煤耗降低1公斤，可節(jié)約成本3000多萬元。

而“月度對標，嚴格獎懲”則是指讓指標好的公司和個人薪酬得到提高，讓完不成指標的公司和個人薪酬會降低。采取的措施就是實行月度對標考核，依據考核結果嚴格獎懲。做到靠制度管人，靠業(yè)績取酬。

宓敬田告訴記者，雖然山水集團當時千瘡百孔，新領導班子的管理能力和對企業(yè)的控制力是強有力的，我們對山水的資產和干部職工的素質是很有信心的，目標明確后，集團上下迅速動員起來。3月份還是負現(xiàn)金流，4月份就實現(xiàn)正現(xiàn)金流，5月份盈利5000萬，6、7月份達到1億元。